Przejdź na skróty do treści. | Przejdź do nawigacji

Narzędzia osobiste

Reference and guide to SFIA version 7. Framework status: Current standard.

SFIA i zarządzanie umiejętnościami

SFIA stanowią zasób wspierający zarządzanie umiejętnościami i kompetencjami. Przyjęcie SFIA umożliwia wyraźne wskazanie i rozwój wymaganych umiejętności w ramach organizacji oraz całego łańcucha dostaw.

SFIA zapewniają wspólny język w ramach cyklu zarządzania umiejętnościami. Pozwala to na usprawnienie komunikacji i zrozumienie wszystkich zaangażowanych stron, np. kierownictwa liniowego, działu zasobów ludzkich i pracowników. Korzystając z SFIA, organizacje mogą osiągnąć spójny i zintegrowany system zarządzania umiejętnościami i pracownikami.

Kompletna strategia zasobów i zarządzanie umiejętnościami

SFIA są stosowane do pomiaru bieżącej wydajności i wskazania wymagań, włączając planowanie pod kątem przyszłego zapotrzebowania przy użyciu jednakowych kryteriów wydajności stosowanych w ramach procesu zarządzania umiejętnościami.

Organizacje zyskują spójność w ramach sourcingu i wdrażania poprzez wykorzystanie łatwych w zrozumieniu definicji umiejętności i poziomów. Pozwala to na ograniczenie ryzyka i potencjalnych kosztów nieprawidłowego obsadzenia stanowisk.

Przy użyciu tego samego języka do zrozumienia możliwości siły roboczej oraz planowania rozwoju osobistego zapewniają strukturę i możliwość koncentracji na rozwoju umiejętności.

Stosując ten sam język i strukturę rozwoju, można osiągnąć spójność pozyskiwania i przydzielania zadań, planowania rozwoju osobistego oraz zrozumienie możliwości siły roboczej.

Ten obraz cyklu nie oznacza punktu wyjścia do zastosowania SFIA. Początkowe korzystanie z SFIA może mieć na celu rozwiązanie konkretnego problemu lub możliwości, np. satysfakcji pracowników lub rozwoju umiejętności. Problem ten może wypływać tylko na jeden zespół lub projekt lub może być częścią szerszego zagadnienia, np. nowego modelu pracy dla całej funkcji technologicznej. Bez względu na punkt wyjścia wykorzystanie SFIA można rozciągnąć na pozostałe elementy cyklu, jeśli oraz kiedy to wymagane.

Z perspektywy organizacyjnej jednym z logicznych punktów wyjścia może być świadomość konieczności rekrutacji nowych zasobów.

Planowanie i organizowanie

Planowanie docelowych modeli pracy oraz struktur organizacyjnych oraz przeprowadzanie planowania siły roboczej

SFIA mogą służyć do projektowania i zatwierdzania proponowanych projektów organizacji oraz docelowych modeli pracy. Zastosowanie SFIA do analizy stanowiska/roli oraz mapowania umiejętności zapewnia szybką ponowną weryfikację oraz skuteczny przegląd oddolny zakresu stanowisk w projekcie organizacji. Poziomy odpowiedzialności SFIA pomagają zoptymalizować zakres kontroli oraz liczbę poziomów organizacyjnych. Ogólne, oparte na SFIA profile to znaczący czynnik rozwijający zwinności organizacyjnej. Zapewniają one elastyczność i zmianę modeli pracy i projektów organizacyjnych bez konieczności ich ponownego sporządzania.

SFIA nie zakładają określonych modeli pracy ani struktur organizacyjnych. Są jednakowo skuteczne w rozwijaniu zwinnych, opartych na współpracy praktyk do funkcjonalnych, hierarchicznych lub napędzanych przez procesy modeli.

Tworzenie opisów stanowisk i profili ról

Profile ról oparte na SFIA, opisy stanowisk i profile umiejętności są prawdopodobnie najbardziej powszechnym zastosowaniem SFIA w organizacjach. Kontekst jest istotny w stosowaniu wszelkich ram i ma kluczowe znaczenie dla zrozumienia potrzeb organizacji, w przeciwieństwie do prostego stosowania umiejętności w izolowany sposób do stworzenia opisu pojedynczego stanowiska lub profilu roli. Konkretne połączenie będzie różnić się pomiędzy organizacjami.

Dostosowane do SFIA opisy stanowisk i profili ról są przydatne i popularne z wielu powodów.

  • Mogą wspierać cały cykl zarządzania umiejętnościami.
  • Zapewniają przejrzystość, aby umożliwić produktywność i jakość dopasowane do oczekiwań.
  • Zmniejszają ryzyko biznesowe poprzez zwiększenie szans rekrutacji i rozwoju osób o wymaganych umiejętnościach na odpowiednim poziomie. Ma to pozytywny wpływ zarówno na organizację, jak i osobę indywidualną i zmniejsza koszty utraty pracowników, jeśli czują oni, że praca nie jest zgodna z oczekiwaniami lub organizacja odkrywa, że dany pracownik nie ma odpowiedniego zestawu umiejętności do skutecznego wykonywania pracy.

Wiele organizacji usprawnia ten proces, określając standardowe kombinacje umiejętności. Są one zazwyczaj nazywane profilami ról lub profilami zawodowymi. Aby odpowiednio stosować SFIA, pomocne jest wyraźne ustalenie relacji pomiędzy umiejętnościami, rolami i stanowiskami.

SFIA nie mają na celu objąć wszystkich zadań, do wykonania których może być zobowiązany pracownik. Nie opisują umiejętności ani wiedzy dotyczących każdego produktu lub technologii, lat pracy w danej branży ani kwalifikacji. Przykładowo, menedżer ds. obsługi klienta wymaga wiedzy z zakresu ram danego procesu (np. ITIL lub COBIT) oraz określonych narzędzi obsługi, które są stosowane w danej organizacji i może także potrzebować wiedzy dotyczącej danej branży, poświadczenia bezpieczeństwa oraz określonych kwalifikacji.

Pomimo że zastosowanie SFIA znacząco ułatwia projektowanie stanowiska/roli, ramy te same w sobie nie opisują roli, stanowisk ani jednostek organizacyjnych – zapewniają po prostu elementy budulcowe pomagające je tworzyć. SFIA nie zawierają szablonów projektowania organizacyjnego, przykładów ani sugestii. Ponadto kategorie lub podkategorie SFIA nie powinny być stosowane do sugerowania określonych jednostek organizacyjnych, działów, zespołów ani stanowisk.

Stanowisko może zostać utworzone z co najmniej jednej roli, która z kolei obejmuje co najmniej jedną umiejętność na odpowiednim poziomie umiejętności. Przykładowo, może istnieć stanowisko menedżera ds. obsługi w organizacji. Stanowisko to może obejmować rolę właściciela procesu ds. zarządzania zdarzeniami, menedżera ds. głównych zdarzeń oraz właściciela procesu ds. zarządzania wiedzą (oraz wiele innych). Każda rola może wymagać co najmniej jednej umiejętności na różnych poziomach, definiowanej przy użyciu SFIA.

Rola menedżera ds. głównych zdarzeń oraz szczegóły dotyczące czynności wykonywanych w ramach tej roli można zdefiniować w procesie zarządzania zdarzeniami. Profil roli może wykorzystać SFIA do opisania ogólnego poziomu odpowiedzialności dla danej roli i uwzględnienia umiejętności SFIA oraz ich poziomów niezbędnych do wykonywania tej roli spójnie w ramach wymaganego standardu. Rolę może realizować kilka różnych osób zajmujących różne stanowiska, co powoduje odesłanie do licznych opisów stanowisk.

Nabywanie

Pozyskiwanie i rekrutacja osób o odpowiednich umiejętnościach, zwiększanie liczby personelu lub zaangażowanie dostawców

SFIA ułatwia pozyskiwanie osób o odpowiednich umiejętnościach. Nabywanie może odbywać się różnymi drogami:

  • rekrutacja zasobów (pracownicy stali i/lub kontyngentowi/kontraktowi)
  • fuzje i przejęcia
  • angażowanie usługodawców (np. pod kątem outsourcingu, zwiększenia liczby personelu, usług zarządzanych, szkoleń, kształcenia i usług konsultingowych).

Opisy pozycji/stanowisk oparte na SFIA zapewniają jasność w zakresie wymaganego poziomu odpowiedzialności i umiejętności. To z kolei przyciąga odpowiednich kandydatów. Kolejne kryteria oceny i wyboru można dostosować do umiejętności i poziomów SFIA.

Podobne podejście można stosować do obsługi procesów zmniejszenia lub podzielenia zasobów, np. w wyniku redukcji zatrudnienia.

W przypadku offshoringu i offshoringu SFIA zapewnia klientowi i dostawcy jasne i przejrzyste podstawy opisujące poszukiwane lub zapewniane możliwości.

Zamawianie usług opartych na zasobach również czerpie korzyści z kart ocen SFIA. Umożliwiają one analogiczne porównanie usług opartych na zasobach od dostawców. Usługodawcy mapują ofertę i/lub personel pod kątem umiejętności i poziomów SFIA. Dzięki temu widoczna jest różnica pomiędzy kosztami zasobów. Klienci mogą sprawdzić, czy wdrożone zasoby posiadają umiejętności niezbędne do spełnienia ich wymagań.

Wdrażanie

Przydzielanie zasobów wg możliwości

Skuteczne zarządzanie umiejętnościami umożliwia pracę w najlepszy dla organizacji i osób indywidualnych sposób. Menedżerowie mogą zwiększyć motywację, zaangażowanie i produktywność poprzez zatrudnienie osób odpowiednich dla danego stanowiska. Ukierunkowane wdrożenie zapewnia pracownikom najlepsze możliwości rozwoju nowych umiejętności.

Dzięki przydzieleniu osób o odpowiednich umiejętności zostaje ograniczone ryzyko dotyczące projektu oraz operacyjne. Stosowanie SFIA oznacza, że pracownicy są wybierani w oparciu o ich faktyczne możliwości, a nie tylko wiedzę techniczną. Prowadzi to do bardziej skutecznego wykorzystania zasobów, odpowiedniego rozwoju i potencjalnego zmniejszenia wydatków na podwykonawców. Menedżerowie korzystają z SFIA do wskazania ograniczonych umiejętności zespołów i wdrożenia zasobów, aby łagodzić takie zagrożenia.

Oprócz włączania funkcjonalnych struktur organizacyjnych elastyczność SFIA wspiera także inne podejścia do wdrażania zasobów. Obejmują one centra kompetencji oraz pule zasobów. W modelach tych zasoby są przydzielane do tymczasowych przedsięwzięć, zwinnych zespołów projektowych, a nawet zadań indywidualnych.

Zapewnienie, że pozyskiwane zewnętrznie możliwości – od wykonawców lub usługodawców – są wdrażane do odpowiednich zadań ma kluczowe znaczenie dla osiągnięcia pożądanego wyniku i wartości pieniężnej. Organizacje mogą korzystać ze SFIA w celu wskazania potencjalnych oszczędności poprzez programy zastępowania wykonawców. Dzięki określeniu umiejętności oferowanych przez wykonawców można sporządzić plany przejęcia lub rozwoju takich umiejętności wewnątrz firmy.

Ocena

Ocena umiejętności, potrzeb w zakresie umiejętności, wydajności i możliwości

SFIA są szeroko stosowane podczas oceny istniejących możliwości na poziomie jednostek, jak i organizacji. Ocena jest cennym wstępnym etapem diagnostycznym do dalszej analizy i rozwoju.

SFIA oferuje potężne narzędzie diagnostyczne umożliwiające przeprowadzenie oceny umiejętności. Osoby indywidualne mogą ocenić obecne umiejętności i doświadczenie, wskazać cele i stosować ocenę do planowania strategii osobistego rozwoju zawodowego poprzez określenie umiejętności i poziomów, które chcą osiągnąć.

Organizacje mogą ocenić umiejętności poszczególnych osób w obiektywny sposób, aby wspierać dalszą analizę i planowanie rozwoju. Obiektywna natura opisów SFIA pomaga menedżerom sięganie po ocenę, która jest zatwierdzona przez osobę poddawaną ocenie.

Ramy same w sobie nie zapewniają instrukcji przeprowadzania oceny ani określonego połączenia umiejętności, które należy ocenić w odniesieniu do osoby indywidualnej lub organizacji, ponieważ skupiają się na powszechnym języku do opisu wymaganych umiejętności i kompetencji.

Analiza

Analizowanie wydajności i możliwości w celu wskazania luk, potrzeb oraz możliwości dotyczących rozwoju umiejętności

Analiza idzie w parze z oceną. Po przeprowadzeniu oceny umiejętności dane z oceny można poddać analizie dla potrzeb świadomego podejmowania decyzji, włączając potrzeby dotyczące rozwoju. Wydajność jest oceniana pod kątem celów biznesowych, a w przypadku celów dotyczących rozwoju poprzez odniesienie do umiejętności SFIA.

Praktyczne opisy SFIA umożliwiają przeprowadzenie analizy wydajności ujawniającej mocne strony i potrzeby rozwoju danej osoby. Zapewnia to menedżerom zdolność oceny kompetencji oraz analizowanie powodów poziomu wydajności danych osób. Większa obiektywność analizy wydajności i wyjaśnienie jej danej osobie prowadzi do wzrostu poziomu satysfakcji personelu z ocen, większej motywacji i poprawy poziomu retencji.

Dane oceny można połączyć w celu określenia możliwości dotyczących umiejętności danej organizacji oraz jej potrzeb związanych z umiejętnościami, które charakteryzuje tzw. luka umiejętności, a dzięki stosowaniu uznanych ram dane te są mniej podatne na błędną interpretację.

W przypadku zmian biznesowych powodowanych przez zmieniające się wymagania klientów, fuzje i przejęcia, nowe usługi lub produkty, trendy rynkowe lub zmieniające się cele biznesowe SFIA mogą być stosowane do wskazania i wyrażenia wpływu umiejętności, co z kolei wspiera planowanie i realizację.

Rozwój

Planowanie i wykonywanie działań rozwojowych w celu budowania możliwości i wydajności oraz zapewnienia ścieżek kariery.

Rozwój możliwości indywidualnych zgodnie z potrzebami organizacji opiera się na obiektywnych sformułowaniach dotyczących kompetencji SFIA.

SFIA mogą być stosowane jako pomoc w określeniu celów rozwojowych poprzez:

  • wskazanie umiejętności lub ich aspektów, które wymagają rozwoju
  • zapewnienie jasności w odniesieniu do docelowych poziomów kompetencji
  • pomoc we wskazaniu i osiągnięciu porozumienia w zakresie osiągnięcia rozwoju oraz wymaganego wsparcia

Wsparcie można zapewnić poprzez różnorodne interwencje lub działania, nie tylko przy użyciu szkoleń lub kursów, np. przez coaching, mentoring, zadania rozwijające potencjał, wspólną pracę z doświadczonym pracownikiem, szkolenia i certyfikację, udział w wydarzeniach zewnętrznych, udział w specjalnych grupach zainteresowań i społecznościach praktyków.

Odpowiednia analiza wpływu obecnego poziomu umiejętności na wydajność poszczególnych osób pozwala na stworzenie stosownych planów rozwoju, które naprawdę działają. Uzyskanie wartości z pieniędzy poświęconych na szkolenie jest zawsze istotne. Tworzenie skoncentrowanych planów rozwoju wpłynie na wartość uzyskaną z budżetu szkolenia.

Stosowanie SFIA zachęca do odpowiedniego rozwoju indywidualnego, skutecznego tworzenia budżetu oraz sposobu potwierdzenia zgodności rozwoju umiejętności z faktycznymi potrzebami organizacyjnymi.

SFIA mogą być stosowane przez pracodawców do wyznaczania celów edukacyjnych i szkoleniowych dla osób indywidualnych oraz grup. Mogą być również stosowane przez dostawców szkoleń, aby wyjaśnić cele szkoleniowe i poprawić ich skuteczność. Pozwala to pracodawcom zrozumieć znaczenie kwalifikacji i certyfikacji, a także dokonywanie ukierunkowanych inwestycji w szkolenie i kształcenie istniejącego personelu.

Zdefiniowane potrzeby rozwoju osób indywidualnych można również włączyć w procesy, przy użyciu których dane osoby są przypisywane do zadań.

Nagradzanie

Nagradzanie i wynagradzanie osób w odniesieniu do ich umiejętności i kompetencji

Organizacje mogą korzystać z poziomów odpowiedzialności SFIA w celu przeprowadzania oceny i grupowania stanowisk. Szczególnie przydatna jest wyraźna różnica między cechami jednego poziomu oraz kolejnych poziomów. Dostosowanie opisów stanowisk do poziomów SFIA stanowi pomoc podczas tworzenia grupy stanowisk.

Cechy, takie jak autonomia, złożoność, wpływ, wiedza i umiejętności biznesowe uzupełniają większość metod grupowania. Pozwala to na wyznaczanie poziomów wynagrodzenia w spójny sposób w odniesieniu do wszystkich dyscyplin zawodowych.

Zastosowanie SFIA do tworzenia opisów stanowisk i profilów zawodowych zwiększa obiektywność ocen poziomów stanowisk oraz osób. Użycie SFIA do oceny i analizy wydajności poszczególnych osób ułatwia podejmowanie świadomych decyzji na temat miejsca osób w dowolnej skali korporacyjnej. Kluczowe znaczenie ma nagradzanie osób indywidualnych oraz dostawców usług za ich wyniki, zarówno w postaci wynagrodzeń, jak i świadczeń, systemów premii i opinii, a SFIA mogą stworzyć podstawy takich mechanizmów.